Desain Dan Struktur Organisasi serta Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Nama                  : - CAHYANING ARI RAMANDANI
                              - DWI PANJI WINDIARTO
                              - IRDIANNATA YORGAHADY
                              - ISMAYANTO ARYO HADI
                              - MOCHAMMAD PANJI PURNAMA
                              - RACHMAT SANDHIWIJAYA 

Kelas               : 2KA29
Kelompok       : IV

I. Desain dan Struktur Organisasi

Dimensi Struktur Organisasi

Empat desain keputusan (pembagian kerja, pendelegasian kewenangan, pembagian departemen, dan rentang kendali) menghasilkan struktur organisasi. Secara umum, gambaran mengenai struktur meliputi formalisasi, sentralisasi, dan kerumitan.

a.     Formalisasi  mengacu  derajat  di  mana  segala  harapan  mengenai  cara  dan  tujuan  pekerjaan dirumuskan, ditulis dan diberlakukan. Suatu organisasi yang sangat formal, akan memuat prosedur dan aturan yang ketat dalam setiap kegiatan/pekerjaan di dalam organisasi. Dengan demikian, semakin formal suatu organisasi, maka semakin ketat pula aturan dan prosedur kerja. Formalisasi merupakan hasil  dari spesialisasi  kerja  yang tinggi,  pendelegasian  kewenangan  yang tinggi, pembagian departemen berdasarkan fungsi, dan luasnya rentang kendali.

b.    Sentralisasi  merupakan  dimensi  struktur  organisasi  yang  mengacu  pada  derajat  di  mana kewenangan untuk mengambil keputusan dikuasai oleh manajemen puncak. Hubungan sentralisasi dengan empat desain keputusan adalah sebagai berikut yaitu semakin tinggi   pesialisasi kerja, semakin besar sentralisasi, semakin sedikit kewenangan yang didelegasikan, semakin besar sentralisasi, semakin besar penggunaan departemen berdasarkan fungsi, semakin besar sentralisasi, semakin luas rentang kendali, dan semakin besar sentralisasi.

c.     Kerumitan (complexity) adalah suatu struktur organisasi yang mengacu pada jumlah pekerjaan atau unit yang berbeda dalam organisasi.

Para peneliti dan praktisi manajemen berusaha untuk mengembangan pemahaman mengenai hubungan antar struktur dan kinerja, sikap, keefektifan, dan variabel lainnya.

Departementalisasi

Departementalisasi adalah upaya mengelompokan aktivitas pekerjaan sehingga aktivitas-aktivitas dan hubungan yang serupa dan logis dapat diselenggarakan secara serempak. Divisi tenaga kerja menghasilkan spesialis yang memerlukan koordinasi. Koordinasi ini difasilitasi dengan mengelompokkan para spesialis bersama-sama dalam sejumlah departemen.

Terdapat dua dasar departementalisasi adalah:

a.    Departementalisasi Fungsional

Departentalisasi fungsional mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan (tugas) sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. Kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi- fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. Pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan yaitu struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas- tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.

b.    Departementalisasi Divisional

Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi.  Sturktur organisasi divisional atas dasar wilayah.  Departementalisasi wilayah, kadang-kadang juga disebut depertementalisasi daerah, regional atau geografis adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat di mana operasi berlokasi atau dimana satuan- satuan organisasi menjalankan usahanya. Kebaikan-kebaikan struktur organisasi divisional dapat diperinci yaitu meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat, merempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas, dan tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik. Kelemahan- kelemahan struktur organisasi divisional antara lain adalah masalah duplikasi sumber daya dan peralatan ang tidak perlu, dan dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijakan antara divisi-divisi.

Perusahaan yang melakukan departementalisasi diuntungkan dengan pembagian kontrol dan koordinasi pada perusahaan tersbeut. Wilayah kekuasaan dan tanggung jawab dipersempit sehingga untuk memimpinnya menjadi lebih mudah.

Model-model Desain Organisasi

Model desain organisasi atau struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Model organisasi berdasarkan atas desain organisasi menurut Gibson (1994) ada 2 macam yaitu:

a.    Model organisasi mekanistik

Model organisasi mekanistik yaitu model yang menekankan pentingnya mencapai produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang berkaitan dengan fungsi pimpinan untuk mengorganisasi dan empat diantaranya berhubungan dengan pemahaman model mekanistik yaitu:

§     Prinsip Spesialisasi

Sarana terbaik untuk mendayagunakan tenaga individu dan kelompok.

§     Prinsip Kesatuan Arah

Semua pekerjaan harus dikelompokkan berdasarkan keahlian.

§     Prinsip Wewenang dan Tanggung jawab

Manager harus mendapat pendelegasian wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.

§     Prinsip Rantai Skalar

Hasil alami dari pelaksanaan ketiga prinsip sebelumnya adalah rantai tingkatan manajer dari peringkat wewenang paling tinggi sampai dengan peringkat paling rendah. Rantai skalar adalah jalur keseluruhan komunikasi vertikal dalam sebuah organisasi.

Birokrasi mempunyai berbagai arti. Secara tradisional istilah ini mengacu pada konsep ilmu politik tentang pemerintahan. Akan tetapi menurut Max Weber, struktur birokratik ialah struktur yang lebih unggul bila dibandingkan dengan struktur lainnya. Weber yakin bahwa untuk mencapai manfaat desain birokratik secara maksimum harus memiliki karakteristik berikut yaitu:

§    Semua tugas dibagi-bagi menjadi pekerjaan yang sangat dispesialisasi.

§    Setiap tugas dilaksanakan menurut sistem pengaturan abstrak guna menjamin keseragaman dan koordinasi berbagai tugas yang berbeda.

§    Setiap anggota atau kantor organisasi hanya bertanggung jawab atas prestasi kerja kepada satu manajer.

§    Setiap pegawai organisasi berhubungan dengan pegawai lain dan para klien secara impersonal dan formal.

§    Pekerjaan  dalam organisasi  birokratik  didasarkan  atas  kualifikasi  teknis  dan  terlindung  dari pemberhentian secara sewenang-wenang.

Model mekanistik sangat efisien karena karakteristik strukturnya. Model ini sangat kompleks karena menekankan pada spesialisasi kerja, sangat disentralisasikan karena menekankan wewenang dan tanggung jawab, sangat formal karena menekankan fungsi sebagai dasar utama departementalisasi. Karakteristik dan praktek organisasi ini mendasari model organisasi yang diterapkan secara luas. Namun, model mekanistik bukan satu-satunya model yang diterapkan.

b.    Model organisasi organik

Model   organisasi   organik   menekankan   pada   pentingnya   mencapai   keadaptasian   dan perkembangan tingkat tinggi. Desain organisasi ini kurang mengandalkan peraturan dan prosedur, wewenang yang disentralisasikan atau spesialisas yang tinggi.

Model organisasi organik kontras dari model mekanistik. Karakteristik dan praktek organisasi yang mendasari model organik sama sekali berbeda dari karakteristik dan praktek yang mendasari model mekanistik. Perbedaan yang paling mencolok antara kedua model itu berasal dari kriteria keefektifan yang berbeda yang ingin diusahakan sebesar-besarnya oleh masing-masing model. Jika model mekanistik berusaha untuk mencapai efisiensi dan produksi secara maksimum, maka model organik berusaha untuk mencapai keluwesan dan keadaptasian yang maksimum. Organisasi organik bersifat luwes  dan  dapat  beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan karena  desain  organisasinya mendorong untuk lebih mendayagunakan potensi manusia.

Desain organisasi yang menimbulkan rasa berharga dan motivasi serta mempermudah keluwesan dan keadaptasian biasanya memiliki karakteristik berikut:

§      Desain itu relatif sederhana karena tidak memerlukan spesialisasi, melainkan menekankan kepada peningkatan cakupan pekerjaan.

§     Desain   itu   relatif   didesentralisasikan   karena   menekankan   pendelegasian   wewenang   dan peningkatan kedalaman pekerjaan.

§     Dan relatif formal sebab menekankan produk dan pelanggan sebagai dasar departementalisasi.

Berikut ini disajikan perbedaan antara model organisasi mekanistik dan organik pada tabel di bawah ini.

Tabel Perbedaan Model Mekanistik dan Organik

No.    Model Organisasi Mekanistik      Model Organisasi Organik

1	Proses    kepemimpinan    tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan. Bawahan merasa tidak bebas mendiskusikan masalah dengan atasan.	Proses                kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakina dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan. Bawahan merasa bebas mendiskusikan masalah dengan atasan.
2	Proses        motivasi        hanya menyadap motif fisik, rasa aman, dan ekonomik   melalui perasaan takut dan sanksi.	Proses      motivasi      berusaha menimbulkan motivasi melalui metode partisipasi.
3	Proses komunikasi berlangsung sedemikian     rupa     sehingga informasi mengalir ke bawah cenderung terganggu, tidak akurat, dan dipandang dengan rasa curiga.	Proses komunikasi berlangsung sedemikian     rupa     sehingga informasi  mengalir  secara bebas ke seluruh organisasi yaitu ke atas, kebawah dan kesamping.
4	Proses       interaksi       bersifat tertutup dan terbatas.	Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif.
5	Proses pengambilan keputusan hanya terjadi di tingkat puncak.	Proses pengambilan keputusan dilaksanakan  di  semua tingkatan melalui proses kelompok.
6	Proses     penyusunan     tujuan dilakukan di tingkat puncak organisasi tanpa mendorong adanya partisipasi.	Proses     penyusunan     tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi
7	Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan atas kekeliruan  yang terjadi.	Proses   kendali   menyebar   ke seluruh      organisasi dan menekankan pemecahan masalah dan pengendalian diri sendiri.

II. Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Pengertian Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Perubahan dan pengembangan organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan bersama akan pertumbuhan dan perkembangan dengan tujuan keorganisasian.

Pengembangan organisasi berperan sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi- organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan pengembangan organisasi dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, pengembangan organisasi diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.

Perubahan dan pengembangan organisasi pada dasarnya berbeda dengan berbagai upaya perubahan organisasi yang dilakukan secara terencana, seperti upaya perubahan dengan melakukan pembelian peralatan baru, atau merancang ulang sebuah desain, atau pun menyusun ulang suatu kurikulum sekolah, atau suatu departemen pada suatu fakultas. Hal ini karena fokus peubahan dan pengembangan organisasi terletak pada peningkatan kemampuan organisasi untuk dapat mengetahui dan memecahkan berbagai masalah yang dihadapi organisasi itu sendiri.

Langkah-langkah Perubahan Organisasi

Berikut adalah 8 langkah perubahan/transformasi organisasi yang disampaikan oleh Kotter yang dikenal dengan Kotter’s 8 Steps Changes Model yaitu:

a.    Increase Urgency

Menumbuhkan ‘sense of urgency’ di mana setiap orang akan merasa terdorong untuk segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini dapat dilakukan jika ditemukannya alasan/faktor yang benar-benar kuat mengapa perubahan perlu dilakukan. Untuk itu perlu ditunjukkan fakta/data yang dapat dilihat, dirasakan, disentuh agar orang-orang mau dan merasa perlu untuk berubah. Jika orang tidak melihat adanya data/fakta bahwa mereka harus berubah maka yang terjadi adalah orang-orang tidak akan mau berubah. Mereka akan tetap berada di zona nyaman karena mereka merasa tidak ada alasan yang kuat untuk berubah. Harus ada rasa ‘keterdesakan’ yang bisa dilihat selain oleh pemimpin juga oleh orang yang dipimpinnya.

b.    Build The Guiding Team

Membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses perubahan (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari sisi anggota kelompok mau pun metode pelaksanaannya. Untuk berubah diperlukan orang-orang yang yakin bahwa perubahan akan mengarah ke arah yang lebih baik. Karena itu perlu dibentuk kelompok yang tugasnya menunjukkan antusiasme, komitmen, kepercayaan bahwa dengan perubahan yang akan dilakukan akan menghasilkan hasil yang lebih baik. Mereka inilah agen-agen perubahan yang akan mendorong orang-orang disekitarnya untuk mendukung jalannya perubahan. Karena itu perlu dilakukan komunikasi yang rutin dengan para agen ini agar memantapkan tujuan perubahan, saling mendukung dan meminimalisir rasa frustasi yang mungkin timbul.

c.     Get The Right Vision

Visi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi yang menantang untuk dilaksanakan. Tanpa visi yang jelas, tidak akan ada yang mau mengikuti arah perubahan yang diusung, kalau pun ada, di tengah jalan mereka akan kehilangan arah. Visi ini harus dapat dipilah-pilah dalam time frame yang jelas, apakah tahunan, semesteran, atau triwulan serta dengan melihat pula kemungkinan-kemungkinan yang terjadi di masa depan. Dengan demikian setiap orang akan dapat melihat arah yang jelas mengenai tahapan-tahapan yang akan dilakukan dalam bentuk implementasi sehari-hari.

d.    Communicating for Buy In

Visi dan strategi yang disampaikan harus dikomunikasikan sehingga terjadi kesamaan dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh jajaran. Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Dan yang penting adalah bentuknya tulus, sederhana, tidak rumit serta memberikan contoh nyata (role model) akan visi yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah saluran-saluran komunikasi yang digunakan sehingga pesan-pesan yang tidak perlu dapat dieliminir. Dan dapat pula digunakan teknologi untuk membantu mempercepat proses komunikasi (situs resmi, internal email blast, dll). Komunikasi yang baik dapat dilakukan dengan cara content (metaphor, analogy, simplicity, stories, dll) & context (repetition, multiple forums, role model, events, dll).

e.     Empower Action

Mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang timbul yang dapat memantapkan pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat meningkatkan kepercayaan diri. Selain itu perlu juga dukungan dalam bentuk alat-alat (resources) yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Termasuk pula adalah dorongan agar tim mampu keluar dari pola pikir standar dan dapat

‘keluar’ mengambil langkah-langkah terobosan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.

f.     Create Short Term Win

Meraih kemenangan-kemenangan kecil/jangka pendek. Karena perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka dibutuhkanlah milestone-milestone kecil untuk memberi tanda sudah sampai di mana proses perubahan yang dijalankan. Karena itu dibutuhkanlah perayaan- perayaan kecil (short term wins) dalam bentuk pemberian penghargaan agar semangat para pengusung roda perubahan ini dapat terus dijaga agar tidak redup.  Penting untuk terus mengupayakan agar semangat para pendukung perubahan ini tetap menyala karena proses perubahan menuntut stamina fisik

& mental dalam waktu yang panjang. Selain itu, short term wins ini juga memberi isyarat kepada mereka yang belum ‘bergabung’ untuk dapat bergabung karena inilah ‘jalan’ yang ‘benar’. Akan jauh lebih baik jika ‘perayaan’ meraih kemenangan kecil ini dilakukan dalam exposure yang luas sehingga ada banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima penghargaan ini dapat lebih percaya diri, mantap dan semakin yakin akan arah yang dituju.

g.    Don’t Let Up

Jangan berhenti, lanjutkan terus proses perubahan sebelum visi terwujud. Lakukan terus upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga nyala api perubahan tidak redup di tengah jalan. Selalu tunjukkanlah bahwa proses perubahan ini masih akan berlanjut sampai tercapainya visi yang dicanangkan. Tetapi, haruslah dicatat bahwa proses ini jangan sampai membuat kondisi fisik dan emosi terganggu dan mengorbankan kepentingan pribadi, karena dalam jangka panjang jika ini terjadi, yang mendapatkan  imbasnya  adalah proses  perubahan itu  sendiri.  Gunakanlah  momentum-momentum, seperti misalnya pada perayaan hari jadi perusahaan/peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk mengkomunikasikan  bahwa  perubahan  belum selesai.  Lakukanlah  (jika  perlu)  perubahan  sistem, struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga sesuai dengan kondisi yang diinginkan.

h.    Make Change Stick

Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan sehingga perubahan benar-benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling bawah. John P. Kotter mengingatkan, bila satu saja tahapan itu dilewati, maka kita hanya akan menghasilkan apa yang disebutnya sebagai “ illusion of speed” (kecepatan maya) yang dapat menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.

 

 Perencanaan Strategi Pengembangan Organisasi

Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Perencanaan strategis adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana suatu organisasi/perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana sumber daya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.

Tiap penerapan perlu merancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan, situasi dan kondisi setempat. Meskipun demikian, secara umum proses perencanaan strategis memuat unsur-unsur:

a.    Perumusan visi dan misi;

b.    Pengkajian lingkungan eksternal;

c.     Pengkajian lingkungan internal;

d.    Perumusan isu-isu strategis, serta

e.     Penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran).

Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahun yang akan datang. Ada 2 alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis:

a.     Memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus diambil.

b.    Akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.

Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif.

Sumber :

http://ardiprawiro.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/folder/0.3